Wie man eine gute Führungskraft wird: Kompetenzen und Wege
2003 war ich knapp 25 und saß plötzlich auf der anderen Seite des Tisches, als Teamleiter eines Teams, aus dem ich selbst kam. Wie man eine gute Führungskraft wird, hatte mir bis dahin niemand erklärt.
Kurz davor hatte ich als junger Marketing Manager im Produktmanagement Business bei Telekom Austria (heute A1) begonnen. Die Führung habe ich mir über Jahre erarbeitet, zuerst dort, später als Marketingleiter und Senior Vice President bei T-Mobile Austria. Heute begleite ich als Business Coach und Psychotherapeut in Wien Menschen, die an diesem Punkt stehen: kurz vor oder kurz nach dem Schritt in die erste Führungsposition.
In diesem Artikel geht es um diesen Übergang: was eine gute Führungskraft ausmacht, wo in den ersten Monaten die größte Hürde liegt und was mir selbst geholfen hat, in die neue Rolle hineinzuwachsen.
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Gute Führungskraft werden: Das Wichtigste in Kürze
Führung ist ein Rollenwechsel. Wer aus dem Team heraus befördert wird, muss vor allem die eigene Rolle neu sortieren. Fachwissen allein reicht dafür nicht.
Gute Führung stützt sich auf drei Fähigkeiten: Menschen lesen, Organisationen lesen und sich selbst lesen.
Die größte Hürde ist das Loslassen. In Einstiegsrollen arbeiten Führungskräfte noch inhaltlich mit und müssen trotzdem entscheiden, wo sie dem Team vertrauen.
Der Blick wird breiter. Abstimmung mit anderen Bereichen, mit Lieferanten und mit Kunden wird zu einem großen Teil der Arbeit.
Die eigene Geschichte führt mit. Herkunft, Antreiber und der Druck, sich beweisen zu müssen, prägen das Führungsverhalten oft stärker als jedes Seminar.
Niemand lernt Führung allein. Sparring unter Gleichgestellten, Mentoring und Coaching helfen, in die Rolle hineinzuwachsen.
Eigene Situation einordnen: Sie stehen vor Ihrer ersten Führungsrolle oder sind gerade hineingewachsen und merken, dass vieles anders ist als gedacht? Im Kennenlerngespräch, 20 Minuten, kostenfrei und unverbindlich, schauen wir gemeinsam auf Ihre Situation und klären, ob ein Coaching Sie in diesem Übergang unterstützen kann.
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Inhalt
1. Wie man eine gute Führungskraft wird: der Wechsel vom Experten in die Führung
Die meisten Menschen werden Führungskraft, weil sie fachlich gut sind. Sie kennen die Produkte, die Kunden, die Abläufe. Sie haben gezeigt, dass sie liefern. Deshalb wird ihnen ein Team anvertraut.
Mit der Beförderung ändert sich aber die Frage, an der man gemessen wird. Bisher lautete sie: Wie gut ist meine Arbeit? Jetzt lautet sie: Wie gut arbeitet mein Team? Auf dem Papier ist das eine kleine Änderung. Im Alltag stellt sie fast alles auf den Kopf.
Die Harvard-Professorin Linda Hill hat neue Führungskräfte durch ihr erstes Jahr begleitet. In ihrem Beitrag Becoming the Boss beschreibt sie, dass viele zunächst glauben, ihre Autorität komme aus der Position. Mit der Zeit merken sie, dass Wirkung über Beziehungen und Vertrauen entsteht. Das deckt sich mit dem, was ich selbst erlebt habe.
Dazu kommt das Beziehungsgeflecht. Wer gestern noch Kollegin war, ist heute Vorgesetzte. Mittagessen, Flurgespräche, alte Loyalitäten: All das verändert sich, meist ohne dass jemand darüber spricht. Systemisch gedacht bekommt mit der neuen Führungskraft das ganze Team eine neue Ordnung.
Wie viel davon abhängt, zeigen Auswertungen des Gallup-Instituts. Demnach gehen mindestens 70 Prozent der Unterschiede im Engagement zwischen Teams auf die jeweilige Führungskraft zurück. Die erste Führungsrolle prägt also den Arbeitsalltag anderer Menschen, oft über Jahre.
2. Menschen lesen, Organisationen lesen, sich selbst lesen
Werde ich gefragt, was eine gute Führungskraft ausmacht, lande ich bei drei Fähigkeiten. Sie sind über zwanzig Jahre gewachsen, in eigenen Führungsrollen und heute in der Arbeit mit Klientinnen und Klienten. Wer Führungskompetenzen entwickeln möchte, kann bei jeder dieser drei ansetzen.
Menschen lesen
Damit meine ich Empathie im praktischen Sinn. Merken, wer gerade überlastet ist, auch wenn er nichts sagt. Erkennen, wer klare Vorgaben braucht und wer Freiraum. Die Grundlage dafür ist eine Haltung von Offenheit und echtem Interesse an den Menschen im Team.
Manche Mitarbeitende brauchen viel Orientierung, andere kaum. Gute Führung sieht diese Unterschiede und gibt so viel Guidance, wie jemand braucht. Das ist auch eine Form von Fairness.
Organisationen lesen
Teams und Unternehmen haben ihre eigenen Dynamiken. Wer entscheidet tatsächlich? Wo entstehen Spannungen zwischen Abteilungen? Welcher Konflikt wird seit Jahren umschifft? Eine gute Führungskraft nimmt solche Muster früh wahr und spricht sie an, bevor sie sich verfestigen.
Dazu gehört ein strategischer Blick, gepaart mit analytischem Denken. Zusammenhänge verstehen und Widersprüche aushalten, auch wenn es keine saubere Lösung gibt. Gerade in Krisen und Übergängen brauchen Mitarbeitende von ihrer Führungskraft Ruhe und Klarheit darüber, was als Nächstes kommt.
Sich selbst lesen
Diese dritte Fähigkeit kommt in den meisten Ratgebern zu kurz. Wer die eigenen Reaktionsmuster nicht kennt, kann unter Druck kaum Ruhe ausstrahlen. Wann werde ich ungeduldig? Wann ziehe ich Aufgaben an mich, statt sie abzugeben? Wann schiebe ich ein Gespräch hinaus, das längst fällig ist?
Als Psychotherapeut sehe ich, wie oft solche Muster aus früheren Erfahrungen stammen. Sie lassen sich verändern. Dafür muss man sie zuerst bemerken.
Eine ausführlichere Übersicht über die Kompetenzen, die heute gefragt sind, finden Sie im Artikel über die Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft.
3. Loslassen: die schwierigste Aufgabe in der ersten Führungsrolle
In Einstiegspositionen ist man selten nur Führungskraft. Man arbeitet weiter inhaltlich mit, oft an denselben Themen wie das Team. Und man weiß meist sehr viel, manchmal mehr als alle anderen.
Das macht die Abgrenzung schwer. Neue Teamleiterinnen und Teamleiter stehen täglich vor Fragen wie diesen:
Was muss ich als Führungskraft fachlich wissen, und was darf ich anderen überlassen?
Wann greife ich ein, und wann lasse ich jemanden einen Weg gehen, den ich selbst anders gegangen wäre?
Wie viel Zeit fließt in meine eigene Facharbeit, und wie viel bleibt für das Team?
Wer zu lange an der Expertenrolle festhält, gerät in eine Falle. Das Team wartet auf Entscheidungen, die Führungskraft arbeitet abends die eigenen Aufgaben ab, und für Gespräche bleibt kaum Zeit. Laut dem aktuellen Hernstein Management Report nennen 62 Prozent der Führungskräfte in Österreich begrenzte Ressourcen als größte Herausforderung, allen voran Zeit.
Loslassen bedeutet, den eigenen Expertinnen und Experten zuzutrauen, dass sie ihr Fachgebiet beherrschen. Die eigene fachliche Kompetenz verschwindet dadurch nicht. Sie bekommt eine andere Aufgabe: Prioritäten setzen, den Rahmen klären, dem Team den Rücken freihalten. Wie dabei Vertrauen in der Führung entsteht, beschreibe ich in einem eigenen Artikel.
Gleichzeitig weitet sich der Blick. Abstimmungen mit anderen Unternehmensbereichen, mit Lieferanten und mit Kunden gehören plötzlich zum Alltag. Stakeholder-Management wird zu einem großen Teil der Arbeit, und in diese Rolle musste auch ich erst hineinwachsen. Wer gut abgestimmt ist, schützt das eigene Team vor Reibungsverlusten.
Wie Sie ein Team auf dieser Grundlage gut aufstellen, lesen Sie im Artikel über wirksame Führung.
Fallbeispiel aus dem Coaching: Lena und die Bühne
Lena, wie ich sie hier nenne, ist Anfang 30, als sie ins Coaching kommt. Sie arbeitet in einem renommierten internationalen Unternehmen, in einem Markt, der sich sehr schnell bewegt. Seit Kurzem gehört sie zum erweiterten Führungsteam.
Für Lena ist diese Position eine einmalige Chance. Sie beschreibt sie als Bühne, auf der sie jetzt steht. Daraus entsteht viel Druck, eine Performance abzuliefern. Dazu kommt die Angst, im Führungsteam abgelehnt oder ausgeschlossen zu werden, wenn ihr das nicht gelingt.
Im Alltag zeigt sich das als Überverantwortung. Lena hat das Gefühl, sich überall rechtfertigen zu müssen. Auf jede Frage will sie sofort eine Antwort haben. Was sie selbst erledigen kann, erledigt sie selbst.
Das Umfeld verstärkt diese Dynamik. Das gesamte Führungsteam ist sehr jung und hat wenig Erfahrung. Entscheidungen überholen sich gegenseitig, und das Tempo schaukelt sich immer weiter hoch. In so einem System fällt es schwer, als Einzelne langsamer zu werden.
Im Coaching nehmen wir uns deshalb zuerst Zeit für etwas, das Lena im Job kaum findet: langsamer zu werden. Wir schauen darauf, wie sie ihr eigenes Team aufstellen kann, statt alles selbst zu machen, und wo sie sich abgrenzen darf. Am schwersten fällt ihr ein Gedanke: dass sie nicht jede Frage sofort beantworten muss.
Meine Situation besprechen: Vielleicht kennen Sie Lenas Bühne, das Gefühl, auf jede Frage sofort eine Antwort haben zu müssen. Im kostenfreien Kennenlerngespräch erzählen Sie mir in 20 Minuten, wo Sie in Ihrer Führungsrolle gerade stehen. Wir klären gemeinsam, ob ein Coaching passt und womit wir beginnen könnten.
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4. Jünger als alle am Tisch: die innere Seite der Führung
Als ich 2003 Teamleiter wurde, kam ich in einen Kreis vieler neuer Führungskräfte. Fast alle waren älter als ich. Mich in dieser Runde zurechtzufinden, war eine große Herausforderung.
Dazu kam meine Herkunft. Mein Vater war Schlosser, und ich war der Erste in meiner Familie mit Matura und Studium. Für die ungeschriebenen Regeln von Führungsrunden gibt es in Arbeiterfamilien selten ein Vorbild. Man lernt sie unterwegs.
In meiner Praxis begegnet mir das Thema in unterschiedlichen Formen. Da ist die junge Führungskraft, die im Meeting jede Aussage dreimal absichert. Oder der Teamleiter, der kein Feedback gibt, weil er weiterhin gemocht werden will.
Hinter solchem Verhalten stehen oft innere Antreiber wie „Sei perfekt“ oder „Mach es allen recht“. Sie haben früher geholfen und stehen in der Führungsrolle plötzlich im Weg. Von außen wird das schnell als fehlende Kompetenz gelesen. Oft steckt eine Unsicherheit dahinter, die mit der Rolle wenig zu tun hat, wie ich im Artikel über fehlendes Selbstbewusstsein im Job beschreibe.
Führung bedeutet deshalb immer auch, die eigene Geschichte zu kennen. Dahinter steht eine nüchterne Frage: Warum reagiere ich in bestimmten Momenten so, wie ich reagiere?
5. Sparring, Mentoring, Coaching: Führung lernt man nicht allein
Geholfen haben mir damals vor allem Menschen.
Unter den neuen Teamleitern in der Marketing- und Vertriebsorganisation hat sich schnell eine Runde gebildet. Wir hatten sehr ähnliche Herausforderungen, haben uns regelmäßig getroffen und sind eng zusammengewachsen. Diese Runde gibt es heute noch. Nach über zwanzig Jahren treffen wir uns weiterhin, obwohl jeder einen ganz anderen Weg gegangen ist.
Parallel dazu war ich in einem High-Potential-Programm der Telekom. Dort gab es Lehrveranstaltungen und Vorträge zu Führung und Coaching, Austausch quer durch das Unternehmen und Coaching-Einheiten für mich selbst. Rückblickend waren das unterschiedliche Formen der Unterstützung:
Sparring unter Gleichgestellten: Menschen in derselben Lage, mit denen man offen über Unsicherheiten sprechen kann, ohne sich vor dem eigenen Team zu exponieren.
Mentoring durch Erfahrenere: jemand, der den Weg schon gegangen ist und zeigt, wie Führung im eigenen Unternehmen funktioniert.
Coaching für die eigene Entwicklung: ein geschützter Rahmen für die eigenen Muster, für Entscheidungen und für die Frage, welche Führungskraft man sein will.
Für Menschen, die eine Führungsrolle erst anstreben und ihr Leadership entwickeln wollen, gilt das genauso. Suchen Sie sich früh Gesprächspartner. Übernehmen Sie Verantwortung in Projekten, auch ohne Titel. Und sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft offen über Ihre Ambition, damit sichtbar wird, wo eine Führungsrolle zu Ihnen passen könnte.
In meinem Coaching für Führungskräfte begleite ich Menschen in Wien und online durch diese Phase, vom ersten Gedanken an eine Führungsrolle bis zu den ersten Monaten im neuen Job.
6. FAQ: Häufige Fragen zum Thema Führungskraft werden
Kann man lernen, eine gute Führungskraft zu werden?
Ja. Führung besteht zu einem großen Teil aus Haltungen und Fähigkeiten, die sich üben lassen. Gespräche führen, Prioritäten setzen und Dynamiken im Team erkennen wachsen mit Erfahrung, Feedback und Reflexion. Persönlichkeit spielt eine Rolle, aber weniger, als viele glauben.
Welche Kompetenzen braucht eine neue Führungskraft am dringendsten?
In den ersten Monaten sind es vor allem Kommunikation, die Fähigkeit zu delegieren und ein Gespür dafür, was im Team gerade passiert. Fachwissen bleibt nützlich, rückt aber in den Hintergrund. Hilfreich ist außerdem, die eigenen Reaktionen unter Druck zu kennen.
Wie gehe ich damit um, ehemalige Kolleginnen und Kollegen zu führen?
Sprechen Sie die neue Situation offen an, am besten in Einzelgesprächen. Klären Sie, was sich ändert und was bleiben darf. Freundschaften müssen nicht enden, brauchen aber neue Grenzen. Für Spannungen, die daraus entstehen, finden Sie Werkzeuge im Artikel über Konfliktmanagement für Führungskräfte.
Wie viel muss ich als Teamleiter noch fachlich mitarbeiten?
Das hängt von Rolle und Teamgröße ab. In Einstiegspositionen ist ein inhaltlicher Anteil normal. Sinnvoll ist, ihn bewusst zu begrenzen und regelmäßig zu prüfen, ob Führungsaufgaben darunter leiden. Fix eingeplante Zeit für Gespräche und Abstimmung unterstützt dabei.
Muss ich in einer Krise stecken, um ins Coaching zu kommen?
Nein. Viele kommen vor einem Karriereschritt, um Motivation und Erwartungen zu klären, oder in den ersten Monaten, wenn sich die Rolle noch fremd anfühlt. Andere kommen, weil sie Aufgaben kaum abgeben können oder schwierige Gespräche vor sich herschieben. Je früher Sie beginnen, desto mehr Spielraum bleibt.
Muss ich sicher wissen, ob ein Coaching das Richtige für mich ist, bevor ich komme?
Nein. Diese Frage klären wir im Kennenlerngespräch gemeinsam. Manchmal zeigt sich dabei, dass ein Coaching passt, manchmal hilft eher eine Psychotherapie oder der Austausch mit anderen Führungskräften. Sie müssen dafür nur erzählen, wo Sie gerade stehen.
7. Fazit: Gute Führung wächst mit der Zeit
Als ich 2003 auf der anderen Seite des Tisches saß, gab es keine Liste dafür, wie man eine gute Führungskraft wird. Es gibt sie bis heute nicht. Fachliche Stärke öffnet die Tür. Danach braucht es die Bereitschaft, die eigene Rolle neu zu verstehen, Kontrolle abzugeben und sich selbst dabei genauer kennenzulernen.
Bei Lena drehte sich vieles um die Frage, ob jede Antwort sofort kommen muss. Solche Fragen lösen sich selten in einer Sitzung. Sie brauchen Zeit und einen Rahmen, in dem man sie stellen darf.
Mir hat damals die Runde der neuen Teamleiter geholfen, die sich bis heute trifft. Wer sich früh Menschen sucht, mit denen er über die neue Rolle sprechen kann, wächst leichter in sie hinein.
Vielleicht haben Sie sich beim Lesen wiedererkannt, am Tisch mit früheren Kolleginnen und Kollegen, beim Abarbeiten der eigenen Aufgaben am Abend oder auf Lenas Bühne. Kennenlerngespräch vereinbaren: In 20 Minuten, kostenfrei und unverbindlich, schauen wir gemeinsam auf Ihre Führungssituation und klären, ob und wie ich Sie als Coach begleiten kann.
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8. Über mich: Business Coach & Psychotherapeut Mag. Christian Asperger
Viele Menschen kommen zu mir in einem Moment, in dem Funktionieren nicht mehr reicht: weil die neue Rolle mehr verlangt als Fachwissen oder weil die alten Strategien unter Druck nicht mehr greifen. Dann geht es um Orientierung. Ich verstehe mich dabei als Wegbegleiter. Ich gehe ein Stück des Weges mit und bringe Struktur hinein, die Richtung bestimmen Sie.
Wie sich Verantwortung anfühlt, weiß ich aus eigener Erfahrung. 16 Jahre lang war ich in Führungsrollen, von meinem ersten Team 2003 bei Telekom Austria bis zur Funktion als Marketingleiter und Senior Vice President bei T-Mobile Austria, einem Unternehmen der Deutschen Telekom. Ende 2019 habe ich mich als systemischer Psychotherapeut und Business Coach selbstständig gemacht.
Im Coaching verbinde ich die Klarheit aus dieser Zeit mit der Geduld, die ich aus der therapeutischen Arbeit kenne. Sie sind dabei Expertin oder Experte für Ihre eigene Situation. Ich bringe Fragen, Perspektiven und das Wissen mit, wie Organisationen von innen funktionieren.
Mehr über mein Angebot finden Sie unter Coaching für Führungskräfte. Meine Praxis befindet sich im zweiten Bezirk in Wien.
