• Christian Asperger

Etablierung einer Verantwortungskultur in Unternehmen

Aktualisiert: Sept 17

In Zeiten gesteigerter Komplexität übernimmt eine gelebte Verantwortungskultur eine entscheidende Rolle bei der Frage nach Erfolg oder Misserfolg in Unternehmen. Oft wird jedoch Verantwortung in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung als ganz selbstverständlich vorausgesetzt, jedoch nur selten auf die Sinnhaftigkeit deren Richtung und Ausmaß geprüft bzw. in eine bestimmte Richtung gefördert.


Verantwortung als erster Schritt zu Veränderung


Verantwortung zu übernehmen ist eigentlich ein intrinsisches Verhalten der meisten Menschen. Im Kontext einer Organisation darf Verantwortung allerdings nicht bezogen auf einzelne Personen und ihre Funktionen betrachtet werden, sondern muss als ein aufeinander bezogenes Gesamtsystem verstanden werden.


“Es gilt im Unternehmen letztendlich die Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation angemessen zur Verantwortung einzuladen.”

Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordert heute eine wesentlich intensivere Abstimmung zwischen den Personen innerhalb einer Organisation. Dabei können immer weniger Zuständigkeiten über die strukturelle Aufbauorganisation definiert werden, sondern diese müssen situativ immer wieder neu ausgehandelt werden. Die notwendigen Klärungen können daher nur im Dialog erfolgen.


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Der Verantwortungsdialog im Verantwortungsystem


Im Kern von "Ver-Antwort-ung" steht der Begriff "Antwort". Bezogen auf die jeweilige Funktion, die eine Person inne hat, heißt dies antworten wollen, können, dürfen oder müssen. Antworten wollen und können ist mit der Wertorientierung bzw. der Qualifikation der Person verbunden. Antworten dürfen und müssen beziehen sich hingegen auf die Befähigung bzw. Zuständigkeit der Funktion in der Organisation. Die Funktion als Teil der Organisation (Kernprozesse, Rollen, etc.) muss mit der erforderlichen Ausstattung verbunden sein und die Organisation muss das Ausfüllen der Zuständigkeiten (durch die Führungskräfte) auch einfordern.


In einer Wunschvorstellung sind alle vier Dimensionen eines Verantwortungssystems an jeder vorhandenen Funktion einer Organisation erfüllt und aufeinander optimiert. Systemtechnisch ist es hingegen nicht wichtig, dass alle Anforderungen an jede Position 100%ig durch den Funktionsinhaber erfüllt werden, sondern dass in diesem Fall z.B. fehlende Qualifikationen anderswo im System aktiviert und sinnvoll integriert werden. Es kann auch vorkommen, dass ein Funktionsträger nicht mit der erforderlichen Autorisierung ausgestattet werden kann. Wird jedoch der autorisierte Verantwortungsträger in die relevanten Prozesse eingebunden, kann das System funktionieren. Diese Beispiele machen bereits deutlich, wie wichtig Verantwortung nicht nur bezogen auf die einzelne Person und ihre Funktion betrachtet werden darf, sondern als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem verstanden und gestaltet werden muss.


Sinnvollerweise unterscheiden wir daher zwischen:


- Verantwortung für ... (z.B. bestimmte Aufgaben, Leistungen, etc.)

- Verantwortung bezogen auf ... (z.B. Zusammenwirken mit Kunden, Lieferanten, internen Schnittstellen, etc.)


Wenn Verantwortungen in einem System nicht wahrgenommen werden, entstehen sogenannte dysfunktionale Symbiosen. In solch dysfunktionalen, symbiotischen Beziehungen wird Verantwortung nicht wahrgenommen oder verschoben. Darüber hinaus werden Potenziale nicht aktiviert oder entwickelt. Symbiosen entstehen oft einfach, weil jemandem sein Beitrag unklar ist oder bisher bewährte Vorstellungen angesichts einer Veränderung ihre Gültigkeit verloren haben. Gelegentlich ist in symbiotischen Prozessen auch Opportunismus im Spiel. Eigene Verantwortung wird hier auf Kosten von Unbehagen vernachlässigt. Symbiotische Verhaltensweisen sollen niemandem böswilliges Fehlverhalten unterstellen. Sie sind angesichts wachsender, nicht zu bewältigender Komplexität nur allzu verständlich, aber eben schädlich oder entwicklungshemmend, weshalb einer Kultur des Dialogs immense Bedeutung zukommt.


Die Etablierung eines Verantwortungsdialogs ist weniger als einzelner Akt, sondern als kontinuierlicher Prozess der Entwicklung einer Gesprächskultur rund um Verantwortung zu sehen. Dies ist keine Aufgabe, die singulär in einer HR Abteilung zu verorten wäre, sondern vor allem von den Führungskräften gelebt und etabliert werden muss. Dabei kann der Dialog sowohl als präventive Pflege des Verantwortungssystems oder als situative Korrektur von Verantwortungsstörungen durch gezielte Konfrontation hilfreich sein. Unter Konfrontation versteht sich hierbei keine Form des Kampfes, sondern ein von Interesse, Respekt und oft auch Mut getragenes Benennen von persönlichen Wahrnehmungen um einen konstruktiven Umgang mit Unterschiedlichkeiten zu finden. Unterschiedliche Wirklichkeiten sollen einander gegenübergestellt und dabei wechselseitige Erwartungen und Verantwortungen herausgearbeitet werden.


Als "Checkliste" zur Klärung von Verantwortungsstörungen können nachstehende Punkte herangezogen werden:


1. Anerkennen des Unbehagen: Wie und bei welchen Gelegenheiten zeigt sich mein Unbehagen? Wie kann ich dies in Worte fassen?

2. Verorten des Unbehagen: Hat es mit Verantwortungsstörung zu tun? Welche funktionale Änderung würde es beseitigen?

3. Verbindung mit Verantwortung herstellen: Um welche Dimension von Verantwortung geht es (wollen, könne, dürfen, müssen)?

4. Reflektieren der Beweggründe: Was sind mögliche Gründe für die Vermeidung von Verantwortung? Worüber sollte mit wem gesprochen werden?

5. Selbsthilfestrategie definieren: Was kann ich tun, damit das Unbehagen nicht bei den Falschen hängen bleibt?

6. Die Übertragung von Unbehagen zu Verantwortlichen planen: Dies ist vor allem dann wichtig, wenn die Verantwortlichen eventuell schwer zu erreichen sind oder eine hierarchische Hürde besteht.


Es gilt im Unternehmen letztendlich die Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation angemessen zur Verantwortung einzuladen. Dies kann und soll jedoch nicht nur von den Führungskräften ausgehen. Aus als Mitarbeiter kann es in vielen Fällen bereits sehr hilfreich sein, die Klärung eines unklaren Auftrags einzufordern. Auch wenn Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen in Organisationen unterschiedlich gelebt werden, gilt, dass man in Sachen Verantwortungskultur nichts erzwingen kann. Jede Konfrontation sollte von den systemischen Haltungen der Bescheidenheit, der Würdigung anderer sowie der Ressourcen- und Lösungsorientierung getragen werden.


* Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit verwende ich abwechselnd die weibliche oder männliche Form. Männer und Frauen sind natürlich gleichermaßen angesprochen. Gerne kann der Artikel auch über soziale Netzwerke geteilt werde.

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Kontakt

Mag. Christian Asperger

Systemischer Coach &

Psychotherapeut in Ausbildung unter Supervision

 

Praxis für Coaching, Psychotherapie & Paartherapie

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