Digital Burnout: Wenn E-Mails krank machen
- Christian Asperger
- vor 3 Tagen
- 16 Min. Lesezeit
Es ist Sonntag, 23:17 Uhr. Martin scrollt durch seine E-Mails, beantwortet noch "schnell" drei dringende Anfragen und fühlt sich dabei produktiv. Montag, 6:45 Uhr: 47 neue Mails seit gestern Abend. Dienstag: Der erste Teams-Call startet um 8 Uhr, der letzte endet um 18:30 Uhr. Dazwischen: E-Mails, Slack-Nachrichten, WhatsApp-Gruppen. Mittwoch kommt Martin nicht mehr aus dem Bett. Der Arzt diagnostiziert "Erschöpfungssyndrom" – doch das eigentliche Problem heißt Digital Burnout.
Was lange als Einzelfall galt, ist zum Massenphänomen geworden, und es trifft besonders jene, die erfolgreich sein wollen: Führungskräfte, Unternehmer, Wissensarbeiter.
Als systemischer Psychotherapeut mit fast 20 Jahren Führungserfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche verstehe ich beide Seiten: die therapeutische Perspektive und die unternehmerische Realität. In meiner Praxis in Wien begleite ich Führungskräfte und Unternehmer dabei, gesunde digitale Strukturen zu entwickeln – für sich selbst und für ihre Teams.
Das Wichtigste in Kürze – Digital Burnout
Digital Burnout ist real: 52% der jungen Erwachsenen berichten, dass exzessive Nutzung digitaler Geräte ihre mentale Gesundheit beeinträchtigt (AXA Mind Health Report 2024)
Krankmeldungen steigen dramatisch: 27% der Beschäftigten waren 2024 wegen mentaler Gesundheit krankgeschrieben – 4 Prozentpunkte mehr als 2023
Führungskräfte als Multiplikatoren: Ihre digitalen Verhaltensmuster prägen die gesamte Teamkultur
Strukturelle statt individuelle Lösungen: Achtsamkeits-Apps lösen Systemprobleme nicht – Organisationskultur muss sich ändern
Systemische Perspektive hilft: Zirkuläre Muster erkennen und durchbrechen, nicht nur Symptome behandeln
Früherkennung ist entscheidend: E-Mail-Timestamps und Verhaltensänderungen im Team zeigen Digital Burnout oft früher als klassische Burnout-Symptome
Therapie und Coaching unterstützen: Professionelle Begleitung hilft, individuelle Muster zu verstehen und strukturelle Veränderungen umzusetzen
Podcast - Digital Burnout
Inhalt
1. Was ist Digital Burnout? Das neue Krankheitsbild
Digital Burnout, auch als "Digital Overload" oder "Technostress" bezeichnet, beschreibt einen Erschöpfungszustand, der primär durch exzessive Nutzung digitaler Kommunikationsmedien entsteht. Anders als beim klassischen Burnout, bei dem Arbeitsüberlastung im Vordergrund steht, ist hier die Art und Weise der Arbeit das Problem: die permanente digitale Erreichbarkeit, die fragmentierte Aufmerksamkeit, der endlose Strom an Benachrichtigungen.
Was Digital Burnout besonders tückisch macht: Die Betroffenen merken es oft erst spät.
"Ich bin doch produktiv"
denken viele. Tatsächlich aber führt die ständige digitale Stimulation zu kognitiver Überlastung, emotionaler Erschöpfung und dem Gefühl, nie wirklich abschalten zu können.
Die Symptome ähneln dem klassischen Burnout – chronische Müdigkeit, Konzentrationsstörungen, Gereiztheit, Schlafprobleme – haben aber eine spezifische Komponente: Sie verstärken sich, sobald das Smartphone vibriert oder eine E-Mail-Benachrichtigung aufpoppt. Der Körper reagiert auf digitale Trigger mit einer Stressreaktion, die nie vollständig abklingt.
Besonders betroffen sind Wissensarbeiter, deren Arbeit primär am Bildschirm stattfindet: Führungskräfte, Berater, Unternehmer, Manager. Sie jonglieren täglich mit Dutzenden digitalen Kommunikationskanälen – E-Mail, Teams, Slack, WhatsApp, LinkedIn – und das oft über die offizielle Arbeitszeit hinaus. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt, und mit ihr die Möglichkeit zur Erholung.
Digital Burnout ist (noch) keine offizielle medizinische Diagnose wie das Burnout-Syndrom. Doch die Forschung und die steigenden Krankheitszahlen zeigen: Wir haben es mit einem eigenständigen Phänomen zu tun, das dringende Aufmerksamkeit erfordert – sowohl von Einzelnen als auch von Organisationen.
2. Der AXA Mind Health Report 2024: Die Fakten
Im Herbst 2024 hat die AXA Versicherung ihren fünften Mind Health Report veröffentlicht – eine Studie, die 17.000 Menschen in 16 Ländern befragt hat. Die Ergebnisse sind alarmierend und bestätigen, was viele in der therapeutischen Praxis bereits beobachten: Die mentale Gesundheit der Arbeitswelt verschlechtert sich weiter.
Die Kernbefunde für Digital Burnout
52% der jungen Erwachsenen (18-24 Jahre) geben an, dass die exzessive Nutzung von Social Media und digitalen Geräten ihre mentale Gesundheit negativ beeinflusst. Das ist mehr als jeder Zweite – und deutlich mehr als in der Gesamtbevölkerung (36%). Diese Generation von "Digital Natives" leidet paradoxerweise am stärksten unter der Digitalisierung.
Die Zahl der Krankmeldungen aufgrund mentaler Gesundheitsprobleme ist auf 27% gestiegen – ein Plus von 4 Prozentpunkten gegenüber 2023. Bei jungen Erwachsenen liegt dieser Wert sogar bei 42%. Mental Health ist damit zur führenden Ursache für Langzeit-Krankschreibungen geworden, besonders bei unter 40-Jährigen.
Bei den unter 30-Jährigen verzeichnet der Report einen Anstieg der Burnout-bedingten Krankmeldungen um 15% im Vergleich zum Vorjahr. Die Arbeitswelt wird als zunehmend belastend erlebt.
Was Arbeit konkret belastet, ist klar: 54% nennen Gehaltssorgen, 52% nennen Workload und Deadlines als Hauptstressoren, und 51% kämpfen mit der Work-Life-Balance. Interessant dabei: Nicht die Arbeitsmenge allein ist das Problem, sondern die Art, wie gearbeitet wird – digital, fragmentiert, immer erreichbar.
Die österreichische Perspektive
Auch wenn der AXA-Report primär internationale Daten erfasst, zeigen Studien aus dem deutschsprachigen Raum ähnliche Tendenzen. In Österreich erleben besonders Beschäftigte in Branchen mit hohem Digitalisierungsgrad – IT, Telekommunikation, Beratung, Finanzdienstleistungen – eine starke Belastung durch digitale Kommunikation.
Für Führungskräfte bedeuten diese Zahlen: Digital Burnout ist kein Randphänomen, sondern eine reale Bedrohung für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Teams. Und: Die Jüngsten im Team sind nicht unbedingt diejenigen, die am besten mit digitaler Überlastung umgehen können – oft ist das Gegenteil der Fall.
3. Wie Digital Burnout entsteht: Die systemische Perspektive
Aus systemischer Sicht ist Digital Burnout kein individuelles Versagen ("Du musst nur besser abschalten können"), sondern das Ergebnis dysfunktionaler Systemmuster in Organisationen. Verstehen wir diese Muster, können wir sie verändern.
Zirkuläre Muster in der digitalen Kommunikation
Ein klassisches Beispiel: Eine Führungskraft beantwortet E-Mails spätabends, weil sie "den Kopf frei haben will". Das Team sieht die Timestamps und interpretiert:
"Mein Chef arbeitet bis 23 Uhr, das wird wohl erwartet."
Also antworten sie ebenfalls spätabends. Die Führungskraft erhält mehr Nachrichten außerhalb der Arbeitszeit und fühlt sich bestätigt:
"Mein Team braucht mich, ich muss erreichbar sein."
Ein Teufelskreis entsteht: Je mehr digital kommuniziert wird, desto höher die Erwartung ständiger Erreichbarkeit. Je höher diese Erwartung, desto mehr digitale Kommunikation. Das System stabilisiert sich in einem dysfunktionalen Gleichgewicht, das alle Beteiligten erschöpft, aber schwer zu durchbrechen ist.
Systemisch gefragt: "Was würden Ihre Mitarbeiter sagen, welche Botschaft Sie senden, wenn Sie sonntags E-Mails beantworten?" Diese zirkuläre Frage öffnet den Blick für die Wirkung des eigenen Verhaltens auf das System.
Organisationskultur und implizite Regeln
In jedem Unternehmen existieren unsichtbare Regeln darüber, wie Kommunikation zu funktionieren hat.
"Bei uns antwortet man innerhalb einer Stunde."
"Wer nicht ständig online ist, gilt als nicht engagiert."
"Meetings werden fünf Minuten vorher noch per Teams eingeladen."
Diese impliziten Normen werden selten explizit ausgesprochen, aber sie prägen das Verhalten massiv.
Aus systemischer Sicht entstehen solche Regeln oft transgenerational – sie werden von Führungsgeneration zu Führungsgeneration weitergegeben.
"Bei uns wurde schon immer viel gearbeitet"
wird zum ungeschriebenen Gesetz, das Digital Burnout begünstigt.
Die Externalisierung hilft, diese Muster sichtbar zu machen: "Wann klopft die digitale Überlastung bei Ihnen an? In welchen Situationen wird sie besonders laut?" Durch diese Sprachform entsteht Distanz zum Problem – es ist nicht mehr "ich bin digital überfordert", sondern "die digitale Überforderung zeigt sich in bestimmten Kontexten". Das eröffnet Handlungsspielraum.
Die Rolle von Identität und Selbstwert
Für viele Führungskräfte ist die ständige Erreichbarkeit identitätsstiftend.
"Ich bin jemand, auf den man sich verlassen kann."
oder
"Ich bin unentbehrlich."
Diese Narrative können einen fragilen Selbstwert kompensieren – mit dem Preis der Erschöpfung.Die narrative Therapie fragt: Ist das wirklich die ganze Geschichte? Gibt es nicht auch Momente, in denen Sie wertvoll waren, ohne digital erreichbar zu sein? Die bevorzugte Geschichte könnte lauten: "Ich bin eine Führungskraft, die klare Prioritäten setzt und auch durch Abgrenzung Vorbild ist."
4. Digital Burnout im Team erkennen: Frühe Warnsignale
Als Führungskraft tragen Sie Verantwortung nicht nur für Ihre eigene digitale Gesundheit, sondern auch für die Ihres Teams. Digital Burnout zeigt sich oft früher und subtiler als klassisches Burnout. Hier sind die wichtigsten Warnsignale:
Verhaltensänderungen in der digitalen Kommunikation
E-Mail-Timestamps als Indikator: Wer schreibt wann E-Mails? Wenn Mitarbeiter regelmäßig nachts oder am Wochenende Nachrichten versenden, ist das ein deutliches Warnsignal. Die Nutzung von Tools zur Analyse von E-Mail-Mustern kann hier helfen – nicht zur Überwachung, sondern als Frühwarnsystem.
Kommunikationsqualität: Werden E-Mails kürzer, ungeduldiger, fehleranfälliger? Nehmen Missverständnisse zu? Digital erschöpfte Menschen haben keine Kapazität mehr für differenzierte Kommunikation.
Response-Latenz: Sowohl extrem schnelle als auch extrem langsame Reaktionszeiten können Warnsignale sein. Wer innerhalb von Minuten antwortet (auch außerhalb der Arbeitszeit), zeigt zwanghaftes Verhalten. Wer plötzlich nicht mehr reagiert, könnte bereits in der Vermeidung sein.
Präsentismus trotz Erschöpfung
Digital Burnout zeigt sich oft nicht in Abwesenheit, sondern im Gegenteil: in ständiger Anwesenheit bei gleichzeitig sinkender Produktivität. Mitarbeiter sind online, beantworten Nachrichten, nehmen an Meetings teil – aber ihre Beiträge werden flacher, sie wirken abwesend, ihre Kreativität schwindet.
Systemisch betrachtet: Sie erfüllen die Form (anwesend sein), aber nicht mehr die Funktion (produktiv sein). Das ist für Teams besonders gefährlich, weil es andere unter Druck setzt, ebenfalls permanent verfügbar zu sein.
Vermeidung von Komplexität
Ein subtiles Zeichen: Mitarbeiter meiden zunehmend komplexe Aufgaben, die Fokus erfordern. Stattdessen "flüchten" sie in E-Mails, Meetings, administrative Tasks – also in digitale Busywork. Der Grund: Digital Burnout reduziert die kognitive Kapazität für anspruchsvolle Aufgaben.
Soziale Signale
In physischen Meetings: Wie oft checken Teammitglieder ihr Smartphone? Können sie eine Stunde lang fokussiert sein, oder greifen sie alle paar Minuten zum Gerät?
In Video-Calls: Sind Kameras aus? Wirken Menschen müde oder abgelenkt? Multitasking während Meetings ist ein klares Zeichen für digitale Überlastung.
Systemische Diagnostik für Führungskräfte
Als Führungskraft können Sie zirkuläre Fragen nutzen, um den Zustand Ihres Teams zu verstehen:
"Wenn ich Ihre Kollegin fragen würde, wie es Ihnen mit der digitalen Kommunikation geht – was würde sie sagen?"
"Auf einer Skala von 1-10: Wie sehr fühlen Sie sich durch unsere digitale Kommunikationskultur belastet?"
"Was bräuchte es, damit Sie bei 10 wären?" (Ressourcenorientierung)
Diese Fragen schaffen Reflexionsraum und signalisieren: Es ist okay, über digitale Belastung zu sprechen.
5. Strukturelle Lösungen statt Achtsamkeits-Apps
Die gute Nachricht: Digital Burnout ist behandelbar. Die schlechte: Individuelle Lösungen allein reichen nicht. Wenn das System krank macht, muss das System heilen.
Warum individuelle Lösungen scheitern
Viele Unternehmen reagieren auf Burnout-Probleme mit individuellen Angeboten: Yoga-Kurse, Achtsamkeits-Apps, Resilienz-Trainings. Diese sind gut gemeint, aber sie verlagern die Verantwortung auf das Individuum:
"Du musst nur besser mit Stress umgehen."
Aus systemischer Sicht ist das eine Falle.
"Wenn die Organisationskultur ständige Erreichbarkeit fordert, hilft keine Meditations-App."
Im Gegenteil: Sie erzeugt zusätzlichen Druck ("Ich sollte jetzt meditieren") und lenkt von den eigentlichen Ursachen ab.
Digital Burnout entsteht in Systemen und muss systemisch gelöst werden. Das bedeutet: Organisationskultur, Kommunikationsstrukturen und Führungsverhalten müssen sich ändern.
Organisatorische Interventionen
E-Mail-Kultur neu denken:
Etablieren Sie E-Mail-Batching: Feste Zeiten, zu denen E-Mails gecheckt werden
Definieren Sie klare Response-Time-Erwartungen: "Standard: 24 Stunden. Dringend: 4 Stunden. Notfall: Telefon."
Nutzen Sie Verzögerungs-Funktionen: E-Mails können geschrieben, aber zeitverzögert versendet werden
Abschaffen von CC-Kultur: Nur wer wirklich involviert ist, wird in CC gesetzt
Meeting-Hygiene:
Default-Länge auf 25/50 Minuten statt 30/60 setzen (Puffer für Pausen!)
"No-Meeting-Blöcke" für Deep Work einführen
Meeting-freie Tage etablieren
Agendapflicht: Kein Meeting ohne klare Agenda und Ziel
Teilnahmepflicht hinterfragen: Wer muss wirklich dabei sein?
Right to Disconnect als Unternehmenswert:
Formulieren Sie explizit, dass Abwesenheit außerhalb der Arbeitszeit die Norm ist
Vorbilder schaffen: Führungskräfte müssen vorleben, dass sie abschalten
Technische Lösungen: E-Mail-Server außerhalb der Arbeitszeiten abschalten (wo möglich)
Urlaubsvertretungen ernst nehmen: Wer Urlaub hat, wird nicht kontaktiert
KI-Tools: Lösung oder Problem?
KI-Tools wie ChatGPT oder Copilot versprechen Entlastung. Die Realität ist komplexer: Zwar können sie Routineaufgaben übernehmen, aber sie erzeugen auch neue Erwartungen ("Wenn du AI nutzt, kannst du doch noch mehr schaffen") und erhöhen die Informationsflut.
Entscheidend ist: KI-Tools müssen so eingesetzt werden, dass sie Zeit sparen, die dann wirklich zur Erholung genutzt wird – nicht gefüllt wird mit noch mehr Arbeit.
Führungskultur ändern
Vorbildwirkung bewusst gestalten: Als Führungskraft prägen Sie durch Ihr Verhalten die Teamkultur massiv. Wenn Sie spätabends E-Mails schreiben, setzen Sie eine Norm. Wenn Sie in Meetings ständig aufs Handy schauen, signalisieren Sie: Multitasking ist erwünscht.
Gestalten Sie Ihre Vorbildwirkung bewusst:
Kommunizieren Sie Ihre Offline-Zeiten explizit
Nutzen Sie Abwesenheitsnotizen konsequent
Sprechen Sie offen über Ihre eigenen Grenzen: "Ich beantworte abends keine E-Mails mehr, weil ich merke, dass mir das nicht gut tut."
Paradoxe Intervention: Manchmal hilft eine paradoxe Verschreibung: "Ich möchte, dass Sie diese Woche am Mittwoch von 20-21 Uhr E-Mails beantworten – aber NUR in diesem Zeitfenster." Diese Methode aus der systemischen Therapie macht die Absurdität des Verhaltens sichtbar und durchbricht Automatismen.
Transparente Kommunikation: Sprechen Sie im Team offen über digitale Grenzen. Fragen Sie: "Wie fühlen wir uns mit unserer aktuellen Kommunikationskultur?" Machen Sie Digital Burnout zum Thema, bevor es zum Problem wird.
Systemische Teamentwicklung
Gemeinsame Vereinbarungen: Entwickeln Sie mit dem Team gemeinsam Regeln für digitale Kommunikation. Nicht top-down verordnet, sondern partizipativ erarbeitet.
Fragen Sie:
Wann erwarten wir Erreichbarkeit, wann nicht?
Welche Kanäle nutzen wir für welche Art von Kommunikation?
Wie gehen wir mit dringenden Anfragen um?
Was bedeutet "dringend" überhaupt?
Reflexion über implizite Regeln: Nutzen Sie Team-Workshops, um unsichtbare Normen sichtbar zu machen: "Welche unausgesprochenen Regeln gibt es bei uns über digitale Kommunikation?" Oft tauchen Überzeugungen auf wie "Wer als Letzter das Büro verlässt, ist am fleißigsten" – die dann gemeinsam hinterfragt werden können.
Ressourcen im Team aktivieren: Systemische Ressourcenarbeit fragt: Was kann dieses Team gut? Wo waren wir erfolgreich, obwohl wir NICHT ständig digital kommuniziert haben? Diese Gegenbeispiele stärken das Team und zeigen alternative Wege auf.
Wann professionelle Hilfe sinnvoll ist
Organisationsberatung und Coaching können helfen, wenn:
Digital Burnout bereits mehrere Teammitglieder betrifft
Strukturelle Veränderungen allein nicht greifen
Führungskräfte selbst betroffen sind und Unterstützung brauchen
Die Unternehmenskultur grundlegend überdacht werden soll
Psychotherapie ist indiziert, wenn:
Individuelle Symptome (Schlafstörungen, Angst, Depression) bereits ausgeprägt sind
Burnout-Symptome trotz struktureller Veränderungen persistieren
Tieferliegende Muster (z.B. Selbstwertprobleme, Identitätskrisen) sichtbar werden
6. Fallbeispiele aus der systemischen Coaching-Praxis
Die folgenden Fälle illustrieren, wie Digital Burnout konkret aussieht und wie systemische Psychotherapie und Coaching helfen können.
Beispiel 1: Martin, 38, Geschäftsführer eines Tech-Scale-ups
Martin führt ein schnell wachsendes Software-Unternehmen mit 50 Mitarbeitern. Als er in die Praxis kommt, berichtet er:
"Ich schaffe es nicht mehr. 200 E-Mails am Tag, ständig wird irgendwo etwas Dringendes gebraucht. Ich schlafe schlecht, habe Magenschmerzen, und am Wochenende kann ich nicht mehr abschalten."
Im Erstgespräch zeigt sich ein typisches Muster: Martin checkt alle 10 Minuten sein Smartphone. "Wenn ich nicht sofort antworte, denken alle, ich kann es nicht." Hinter dieser Überzeugung steckt ein Impostor-Syndrom – die Angst, als inkompetent entlarvt zu werden.
Die systemische Arbeit:
Wir beginnen mit einer Analyse der inneren Anteile. Martin identifiziert einen "immer-erreichbaren Anteil", der ständig wachsam ist und Gefahr wittert, wenn das Handy nicht in Reichweite ist. Dem gegenüber steht ein "erschöpfter Anteil", der nur noch schlafen möchte. Die beiden Anteile bekämpfen sich, statt zu kooperieren.
Durch innere Dialoge entdeckt Martin, dass der wachsame Anteil eine Schutzfunktion hat: Er sollte verhindern, dass Martin als Gründer scheitert, wie sein Vater es mit seinem Unternehmen getan hatte. Diese transgenerationale Last wird sichtbar und besprechbar.
Mit narrativer Therapie entwickeln wir eine bevorzugte Geschichte:
"Ich bin ein Geschäftsführer, der durch klare Strukturen und strategisches Denken erfolgreich ist – nicht durch ständige Erreichbarkeit."
Wir sammeln Gegenbeispiele: Wann hat Martin gute Entscheidungen getroffen, obwohl (oder gerade weil!) er nicht sofort reagiert hat?
Die strukturellen Veränderungen:
Parallel zur therapeutischen Arbeit implementiert Martin strukturelle Änderungen im Unternehmen:
E-Mail-Batching: Mails werden nur noch dreimal täglich gecheckt (9 Uhr, 14 Uhr, 17 Uhr)
Meeting-Hygiene: Default für Meetings wird auf 25 bzw. 50 Minuten gesetzt, nicht 30 oder 60
"No-Slack-Friday": Freitags wird nur noch per E-Mail kommuniziert, um die Fragmentierung zu reduzieren
Abwesenheitsnotiz am Wochenende: "Ich bin nicht erreichbar. Bei echten Notfällen: [Notfallnummer]"
Nach drei Monaten berichtet Martin: "Es war hart, aber es funktioniert. Mein Team ist sogar produktiver geworden, weil sie nicht ständig unterbrochen werden. Und ich schlafe wieder." Sein Digital Burnout ist nicht über Nacht verschwunden, aber die Symptome haben sich deutlich reduziert.
Sandra, 42, Bereichsleiterin in einem Telekommunikationsunternehmen
Sandra verantwortet einen Bereich mit 80 Mitarbeitern in einem börsennotierten Unternehmen. Sie kommt in die Praxis, weil ihr Hausarzt "dringend zur Entschleunigung" geraten hat. Ihr Blutdruck ist erhöht, sie hat Schlafstörungen, und an manchen Tagen fühlt sie sich "wie in Watte gepackt".
Das Symptom: Teams-Fatigue. Sandra hat acht bis zehn Video-Calls täglich, oft back-to-back ohne Pause. Dazwischen: E-Mails, Slack-Nachrichten, WhatsApp-Nachrichten der Geschäftsführung.
"Ich komme zu gar nichts mehr. Ich verwalte nur noch."
Die systemische Perspektive:
Mit zirkulären Fragen erkunden wir die Wirkung ihres Verhaltens auf das System: "Was würden Ihre Mitarbeiter sagen, wie sich Ihre permanente digitale Präsenz auf sie auswirkt?" Sandra wird nachdenklich: "Sie würden wahrscheinlich sagen, dass ich ein schlechtes Vorbild bin. Dass ich eine Kultur schaffe, in der man immer verfügbar sein muss."
Diese Erkenntnis ist schmerzhaft, aber zentral: Sandra modelliert unbewusst genau das Verhalten, das sie selbst krank macht. Ihre Führungsrolle gibt ihr aber auch die Macht, etwas zu ändern.
Wir arbeiten mit Ressourcen: Welche Fähigkeiten hat Sandra, die NICHT digitale Dauerpräsenz erfordern? Sie ist eine ausgezeichnete Strategin, eine empathische Führungskraft, eine kluge Verhandlerin. All das geht in der digitalen Dauerbeschallung unter.
Die narrative Arbeit hilft, eine neue Geschichte zu entwickeln: "Ich bin eine Führungskraft, die durch klare Prioritäten und strategisches Denken wirkt – nicht durch permanente Verfügbarkeit."
Die strukturellen Interventionen:
Sandra setzt mehrere Veränderungen um:
Meeting-freie Tage: Mittwochs sind keine Meetings erlaubt (außer absolute Notfälle)
"Deep Work"-Blöcke: Jeden Morgen 9-11 Uhr keine Calls, keine E-Mails
Delegation: Sandra gibt die Teilnahme an drei wöchentlichen Status-Meetings ab
E-Mail-Signatur: "Ich beantworte E-Mails werktags zwischen 9 und 17 Uhr. Dringendes bitte telefonisch."
Team-Vereinbarung: Response-Zeit für E-Mails im Team: 24 Stunden (außer als "dringend" markiert)
Die größte Hürde: Der Widerstand der Geschäftsführung. Sandra muss lernen, Grenzen zu setzen und zu kommunizieren: "Ich bin effizienter, wenn ich fokussiert arbeiten kann." Diese Fähigkeit, Grenzen zu setzen, wird in der Therapie geübt und gestärkt.
Nach vier Monaten: Sandras Schlafqualität hat sich verbessert, ihr Blutdruck ist gesunken. Und: Ihr Team berichtet von höherer Zufriedenheit. "Es war, als hätte Sandra uns die Erlaubnis gegeben, auch mal Nein zu sagen", sagt eine Mitarbeiterin im Feedback-Gespräch.
7. FAQ - Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
Ist Digital Burnout eine anerkannte Diagnose?
Digital Burnout ist (noch) keine eigenständige medizinische Diagnose im ICD-11, der internationalen Klassifikation von Krankheiten. Die Symptome werden meist unter "Burnout-Syndrom" (Z73.0) oder "Anpassungsstörung" gefasst. Allerdings gibt es zunehmend wissenschaftliche Forschung zu "Technostress" und "Digital Burnout" als spezifischen Phänomenen. Für die Behandlung spielt die formale Diagnose eine untergeordnete Rolle – entscheidend ist, dass die Belastung real und behandlungsbedürftig ist.
Wie unterscheidet sich Digital Burnout von normalem Stress?
Normaler Stress ist zeitlich begrenzt und lässt nach, sobald der Stressor wegfällt. Digital Burnout ist chronisch und hängt spezifisch mit der Art der digitalen Kommunikation zusammen. Charakteristisch sind: fragmentierte Aufmerksamkeit, das Gefühl "nie fertig zu sein", permanente niedriggradige Anspannung beim Smartphone-Signal, und die Unfähigkeit, wirklich abzuschalten. Während normaler Arbeitsstress durch Urlaub besser wird, bleibt bei Digital Burnout die Anspannung oft bestehen.
Welche Rolle spielt Homeoffice bei Digital Burnout?
Homeoffice an sich ist nicht das Problem – die fehlenden Grenzen sind es. Im Büro gibt es räumliche und zeitliche Abgrenzungen (Arbeitsweg, Feierabend, Kollegen, die nach Hause gehen). Im Homeoffice verschwimmen diese Grenzen. Die ständige Verfügbarkeit von Laptop und Smartphone führt dazu, dass "noch schnell" eine E-Mail beantwortet wird – abends, am Wochenende, im Urlaub. Gut gestaltetes Homeoffice mit klaren Regeln kann funktionieren. Schlecht gestaltetes Homeoffice ist ein Risikofaktor für Digital Burnout.
Kann systemische Therapie bei Digital Burnout helfen?
Ja, systemische Psychotherapie ist besonders geeignet, weil sie nicht nur das Individuum, sondern das gesamte System betrachtet. Sie hilft zu verstehen, wie organisationale Muster Digital Burnout erzeugen und aufrechterhalten. Durch narrative Arbeit können problematische Geschichten über Erreichbarkeit und Wert neu geschrieben werden. Die Arbeit mit inneren Anteilen macht Konflikte zwischen "Ich muss erreichbar sein" und "Ich brauche Ruhe" bearbeitbar. Und Ressourcenarbeit aktiviert Kompetenzen jenseits der digitalen Dauerpräsenz.
Wie erkenne ich bei mir selbst Digital Burnout-Symptome?
Achten Sie auf diese Warnsignale: Sie checken ständig Ihr Smartphone, auch in Situationen, wo es unangemessen ist. Sie fühlen sich gehetzt und haben das Gefühl, nie wirklich Feierabend zu haben. Sie schlafen schlecht und grübeln über E-Mails. Sie sind gereizt, wenn Sie nicht sofort auf Nachrichten antworten können. Ihre Konzentration lässt nach, Sie machen mehr Fehler. Sie meiden Aufgaben, die Fokus erfordern. Wenn mehrere dieser Symptome über Wochen anhalten, sollten Sie handeln.
Was sind die ersten Schritte als Führungskraft?
Beginnen Sie bei sich selbst: Reflektieren Sie Ihr eigenes digitales Verhalten. Schaffen Sie dann Transparenz im Team: Sprechen Sie das Thema Digital Burnout offen an. Erheben Sie den Ist-Zustand: Wie viele E-Mails werden wann verschickt? Wie viele Meetings gibt es? Entwickeln Sie mit dem Team gemeinsam erste Vereinbarungen – klein anfangen! Z.B. "Wir antworten auf E-Mails innerhalb von 24 Stunden, nicht sofort." Evaluieren Sie nach 4 Wochen, was funktioniert.
Wie spreche ich Mitarbeiter auf Digital Burnout an?
Vermeiden Sie Vorwürfe ("Sie arbeiten zu viel"). Nutzen Sie stattdessen systemische Fragen: "Ich habe bemerkt, dass Sie oft spätabends E-Mails schreiben. Wie geht es Ihnen mit unserer digitalen Kommunikation?" Zeigen Sie Sorge und Wertschätzung: "Mir ist wichtig, dass es Ihnen gut geht. Gibt es etwas, das ich als Führungskraft ändern kann?" Bieten Sie konkrete Unterstützung an: "Möchten Sie über Ihre aktuelle Arbeitsbelastung sprechen?"
Welche rechtlichen Pflichten haben Arbeitgeber?
In Österreich sind Arbeitgeber nach dem ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) verpflichtet, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die die Gesundheit nicht gefährden – das schließt psychische Belastungen ein. Arbeitszeiten müssen dokumentiert werden, Ruhezeiten eingehalten werden. Das "Recht auf Nichterreichbarkeit" ist zwar nicht explizit gesetzlich verankert, aber aus dem Arbeitszeitgesetz ableitbar. Ignoriert ein Arbeitgeber offensichtliche Überlastung, kann das haftungsrechtliche Konsequenzen haben.
Sind jüngere Mitarbeiter stärker betroffen?
Paradoxerweise ja. Der AXA Mind Health Report zeigt: 52% der 18-24-Jährigen berichten von negativen Auswirkungen digitaler Medien auf ihre mentale Gesundheit. Diese "Digital Natives" sind zwar technisch versiert, aber sie haben oft keine gesunden Abgrenzungsstrategien gelernt. Ältere Mitarbeiter haben teils noch eine Sozialisation ohne Smartphones erlebt und können besser abschalten. Jüngere brauchen oft explizite Unterstützung beim Setzen digitaler Grenzen.
Digital Detox: Bringt das wirklich etwas?
Kurzfristige Digital Detox-Maßnahmen (Smartphone-freie Wochenenden, Social-Media-Pausen) können Symptome lindern und Bewusstsein schaffen. Aber: Wenn Sie montags in dieselbe dysfunktionale digitale Kultur zurückkehren, ist die Erholung schnell vorbei. Digital Detox ist sinnvoll als Teil eines umfassenderen Ansatzes, der auch strukturelle Veränderungen umfasst. Denken Sie an Digital Detox wie an eine Diät: Sie hilft kurzfristig, aber nachhaltige Veränderung braucht eine Lebensstiländerung.
8. Fazit - Von der digitalen Erschöpfung zur gesunden Digitalkultur
Digital Burnout ist keine Modeerscheinung, sondern eine reale Bedrohung für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Führungskräften und Teams. Die Zahlen des AXA Mind Health Report 2024 sind alarmierend: Mehr als jeder Vierte war im letzten Jahr wegen mentaler Gesundheit krankgeschrieben, bei jungen Erwachsenen sogar fast jeder Zweite. Digital Burnout ist dabei ein zentraler Treiber.
Die gute Nachricht: Digital Burnout ist nicht unvermeidlich. Er entsteht in Systemen – und Systeme können verändert werden. Als Führungskraft oder Unternehmer haben Sie dabei eine Schlüsselrolle. Sie prägen die Kultur Ihrer Organisation durch Ihr eigenes Verhalten, durch die Strukturen, die Sie schaffen, und durch die Werte, die Sie leben.
Die systemische Perspektive macht Hoffnung: Statt individuelles Versagen zu diagnostizieren ("Du musst nur besser abschalten"), betrachten wir die Muster, die Digital Burnout erzeugen. Zirkuläre Kommunikationsdynamiken, implizite Regeln über Erreichbarkeit, transgenerationale Überforderungsmuster – all das kann sichtbar gemacht und verändert werden.
Strukturelle Lösungen sind effektiver als Achtsamkeits-Apps: E-Mail-Batching, Meeting-Hygiene, explizite Grenzen, das Right to Disconnect – diese organisationalen Interventionen schaffen die Rahmenbedingungen für gesunde digitale Arbeit. Sie ersetzen nicht individuelle Selbstfürsorge, aber sie machen sie überhaupt erst möglich.
Ihre Rolle als Führungskraft ist entscheidend: Sie sind Vorbild, Gestalter und Multiplikator. Wenn Sie abends E-Mails beantworten, tut es Ihr Team auch. Wenn Sie Grenzen setzen, erlauben Sie es auch anderen. Wenn Sie Digital Burnout thematisieren, enttabuisieren Sie das Problem.
Die Digitalisierung ist nicht umkehrbar – und das ist auch gut so. Aber wir müssen lernen, digital zu arbeiten, ohne dabei krank zu werden. Das erfordert ein Umdenken: von "immer schneller, immer mehr" zu "fokussiert, abgegrenzt, nachhaltig". Von der Illusion permanenter Verfügbarkeit zur Realität menschlicher Begrenztheit.
Sie möchten Digital Burnout in Ihrem Unternehmen angehen?
Als systemischer Psychotherapeut mit fast 20 Jahren Führungserfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche verstehe ich beide Seiten: die therapeutische Perspektive und die unternehmerische Realität. In meiner Praxis in Wien begleite ich Führungskräfte und Unternehmer dabei, gesunde digitale Strukturen zu entwickeln – für sich selbst und für ihre Teams.
Gemeinsam können wir:
Ihre persönlichen digitalen Muster reflektieren und verändern
Strukturelle Lösungen für Ihr Team entwickeln
An den zugrundeliegenden Themen arbeiten (Selbstwert, Identität, Abgrenzung)
Eine Organisationskultur gestalten, die Leistung UND Gesundheit ermöglicht
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie Sie und Ihr Team digital arbeiten können, ohne dabei auszubrennen.
9. Ãœber mich: Business Coach Mag. Christian Asperger
In meiner Rolle als Psychotherapeut integriere ich meine langjährige Erfahrung aus meiner Praxis als Psychotherapeut sowie als Führungskraft in Konzernen mit einer soliden Ausbildung in systemischer Psychotherapie und Coaching.
Mein Ansatz basiert auf dem Verständnis der Menschen im Kontext ihrer sozialen Beziehungen und der Konzentration auf das "Wie" gegenwärtiger Situationen. Ich betrachte Klienten als Experten ihrer eigenen Fälle und vermeide es, Themen zu vertiefen, die sie nicht aktiv einbringen.
Gerne unterstütze ich Sie in meiner Praxis in Wien, um die Arbeit mit Ihrem Thema zu starten. Gemeinsam finden wir Ihren individuellen Weg zu einer glücklichen Beziehung zu sich selbst zurück.